a.s.r.

"Eind 2015 staat a.s.r. aan de vooravond van een beursgang. a.s.r. was als onderdeel van het Fortis-concern destijds overgenomen door de Nederlandse staat. Onder dat regime heeft a.s.r. Schade, de grootste business unit van a.s.r., een knappe ontwikkeling doorgemaakt naar een renderend bedrijf. Om die situatie te bestendigen en het bedrijf klaar te maken voor de toekomst, wil a.s.r. Schade vereenvoudigen: producten, bedrijfsprocessen en werkwijzen, en onderliggende informatietechnologie.

a.s.r. Schade is een intermediaire verzekeraar, dat wil zeggen dat zij haar producten verkoopt aan verzekeringsnemers via adviseurs, tussenpersonen. a.s.r. Schade doet dus niet aan directe verkoop, e-commerce. Het a.s.r.-concern heeft voor directe verkoop van schadeverzekeringen een ander merk en een andere business unit: Ditzo. Het is essentieel voor het vertrouwen onder adviseurs om deze twee strikt gescheiden te houden. Dit is een complicerende factor, omdat a.s.r. een relatie heeft met enkele duizenden adviseurs, en die grote groep een anonieme ‘derde factor’ zijn in de beoogde vereenvoudiging van het schadebedrijf. Een andere complicerende factor is dat de business unit Schade is ingebed in centrale stafunits die delen van de bedrijfsprocessen verrichten. Die processen zijn georganiseerd volgens het principe van schaalvoordelen en synergie op concern-niveau waardoor de betreffende staforganen de facto een politieke kracht van formaat zijn; elk besluit dat een business unit eventueel weg laat bewegen van de centrale functies kan rekenen op verzet. Derde complicerende factor is dat het IT-landschap bij a.s.r., net als bij veel andere verzekeringsmaatschappijen, historisch is uitgedijd tot een overmatig complex geheel met veel verouderende onderdelen; zowel technisch als organisatorisch. Dat geldt ook voor de systemen van de centrale stafafdelingen, waar het nieuwe vereenvoudigde landschap voor a.s.r. Schade op moet aansluiten. De laatste factor van belang is dat a.s.r. een op beheer en risicoreductie ingericht bedrijf is, wat op zijn minst op gespannen voet staat met de ambitie tot innovatie.

Ik ben in opdracht van de directie van a.s.r. Schade verantwoordelijk geweest voor het organiseren van het vooronderzoek, besluitvorming door de Raad van Bestuur, de relaties binnen het a.s.r.-concern en naar de adviseurs, het opzetten van de veranderorganisatie en het leiden van die organisatie gedurende de eerste anderhalf jaar van de totale reorganisatie.”

 

Univé

“Per ultimo 2011 is Univé verzelfstandigd uit het voormalige UVIT. UVIT was een vier-partijen fusie daterend uit 2007. Na ruim 4 jaar integreren, moest Univé de omgekeerde route op: ontvlechten. Als Directeur IT kreeg ik die opdracht. Met de toezichthouder De Nederlandsche Bank was een ontvlechtingsperiode van twee jaar overeengekomen.

De context. Bij mijn aantreden was Univé bestuurlijk-juridisch nog niet zelfstandig, dat volgde enkele maanden later. De eerste zorg was dus het halen van die deadline. Toen dat was gelukt, volgde het opbouwen van een nieuwe IT-afdeling voor Univé. Deels door medewerkers die overkwamen vanuit UVIT en deels door het vinden van oplossingen voor activiteiten waarvoor geen mensen meer beschikbaar waren. Na verzelfstandiging kon Univé niet meer profiteren van schaalvoordelen van haar oude moeder. Het was dus zaak om de nieuwe activiteiten wezenlijk goedkoper te organiseren dan voorheen. Daarnaast moesten er tal van activiteiten vanuit toezichthouders ingevoerd worden. Tenslotte ontwikkelde Univé een nieuwe en ambitieuze ondernemingsstrategie. Ik ben verantwoordelijk geweest voor de nieuwe Informatiestrategie voor de gehele Univé-groep, en heb daarmee een wezenlijke bijdrage aan de overall-strategie geleverd.

Als bijzondere omstandigheid is Univé een netwerk van autonome bedrijven: een centrale coöperatieve verzekeringsmaatschappij, regionale Onderlingen en deelnemingen. In dit bestuurlijk complexe landschap van organisaties, autonomieën en belangen, was ik verantwoordelijk voor de nieuwe Informatiestrategie. Univé heeft in hoge mate een informatiegedreven business model. De Informatiestrategie is derhalve sturend voor de ontwikkeling van Univé en haar onderdelen. Ik heb leiding gegeven aan het invoeren van de belangrijkste ingrepen uit de nieuwe strategie.

Het project dat de sterk uitgedeide IT-architectuur van Univé vereenvoudigt en het legacy-probleem oplost, is in 2014 genomineerd voor de Computable-award voor het beste IT-project in het bedrijfsleven."

 

TenneT Germany GmbH

“In 2010 nam TenneT het Duitse Transpower over van energiemultinational E.ON. Hiermee werd TenneT eigenaar van een energiedistributienetwerk en –organisatie dat ongeveer een derde van Duitsland voorziet; de organisatie TenneT verdubbelde. Transpower moest worden ontvlochten uit E.ON en worden ingevlochten in de TenneT-organisatie. Dat was de opdracht.

De context. Transpower is eerst zelf aan de slag gegaan met de ontvlechting. Er deden zich allerlei problemen voor, typerend voor een gebrek aan ervaring en de dubbele relaties met de voormalige en nieuwe moederbedrijven. TenneT had vanuit Europa twee jaar de tijd gekregen voor de ontvlechting, waarna repercussies zouden volgen. In het najaar van 2010 was de ontvlechting na 9 maanden onvoldoende opgeschoten en ben ik gevraagd om in te stappen. Inmiddels waren twee Europese tenders uitgeschreven voor het vinden van externe partners in Duitsland.

Ik heb allereerst de besturing van de ontvlechting vereenvoudigd, inclusief benodigde ingrepen in bemensing. Hierdoor kon ik meer rust brengen in de teams en reisbewegingen tussen Nederland en Duitsland reduceren. Ook kregen de teams duidelijker focus en opdrachten. Tenslotte heb ik de financiële besturing van het programma op orde gebracht. Het tweede onderwerp betrof de EU-tenders. Nadat er duidelijkheid was geschapen over het juridisch kader (Nederlands of Duits), heb ik de uitvoering van de tenders sterk geformatteerd met behulp van templates, een strakke planning en kort-cyclische monitoring van voortgang. Timing was cruciaal vanwege de harde deadline, noodzakelijke leadtimes van de EU-tenders en benodigde implementatietijd in het tweede ontvlechtingsjaar. In de eindfase van de tenders dreigde in Duitsland een geschil waarvoor acuut een crisisaanpak nodig was. Beide tenders zijn, ondanks zeer strakke tijdlijnen, op tijd opgeleverd en hebben geresulteerd in partners met een goede fit met TenneT en elkaar. Het derde thema was teamwork: binnen de teams, tussen de teams in Nederland en Duitsland, en tussen de TenneT-teams en die van de nieuwe partners en E.ON. De ontvlechting kon alleen lukken met een succesvolle ‘multi-party cooperation’. Ik heb hierin veel geïnvesteerd, met expliciete aandacht voor de culturele accenten in Nederland en Duitsland.”

(Zie ook: Portfolio - Publicaties: "Transitie bij TenneT: onorthodox leider gezocht")

 

Essent Retail

“Essent werd in het najaar van 2009 overgenomen door het Duitse RWE. Hiermee werd Essent, voorheen één van de grote Nederlandse Energiemaatschappijen, in stukken gedeeld en onderdeel van een Duitse energiemultinational. In die periode ben ik aangetreden in de Directie van Essent Retail met de IT-portefeuille. De opdracht was helder: een reorganisatie wegens overname; de periode: het kritische eerste jaar van de overname.

De context. Voor de overname omvatte Essent een aantal diverse bedrijfsfuncties zoals Productie, Trade, Distributie en Retail. Hierdoor was Essent in staat om rendementen en verliezen tussen de verschillende activiteiten met elkaar te compenseren. Vanaf de overname was dat voor Essent Retail niet meer mogelijk en moest deze Business Unit autonoom succesvol worden. Daarnaast kon Essent Retail na de overname als Business Unit in het internationale RWE-concern worden vergeleken met andere internationale Retail-organisaties. RWE had in de overname geïnvesteerd, en zou een degelijk rendement op haar investering terugverlangen.

Mijn bijdrage aan de ontwikkeling van Essent Retail was in de eerste plaats een reorganisatie vanwege de overname. De concurrentie in de energie retailmarkt was fel, waardoor al snel de behoefte ontstond aan versnelling van e-commerce; ik had dat in mijn portefeuille. Als derde onderwerp speelde de ontvlechting van Enexis, het voormalige distributienetwerkbedrijf van Essent dat eerder in 2009 was verzelfstandigd; ook die vond plaats onder mijn verantwoordelijkheid. Tenslotte ontstond in de loop van het overnamejaar de behoefte aan versnelling van time-to-market; in het sterk IT-gedreven business model van Essent Retail werd de realisatie daarvan ook onderdeel van mijn portefeuille.”

 

Maxeda

“Maxeda was een van de grootste multinationale retailconcerns van Nederland, voorheen bekend als Vendex/KBB. In 2004 werd het bedrijf door een consortium van investeerders overgenomen en van de beurs gehaald. Na een eerste golf van optimalisaties en verkoop van diverse formats, was Maxeda een groep met twee typen formats: Fashion en Do It Yourself (DIY). De opdracht bij mijn aantreden als groeps-CIO was drieledig: de ontvlechting van het verkochte centrale IT-bedrijf, verdere optimalisatie van inzet van IT in de formats en het commercieel maken van IT.

Bij de ontvlechting van het centrale IT-bedrijf speelde in de eerste plaats het succesvol ontvlechten en invlechten in de nieuwe moeder, zonder verstoringen of andere ongewenste effecten. Daarnaast moesten de Maxeda-formats zich aanpassen aan de nieuwe werkwijzen en de relatie met een commerciële dienstverlener. Vanwege toenemende concurrentie in de retailmarkt, is bij verschillende formats e-commerce geïntroduceerd. Door volgordelijkheid van introductie konden de latere introducties profiteren van leerervaringen van de eerdere. Deze lagen op diverse gebieden: organisatorisch, IT-technisch, commercieel en logistiek. Om de formats verder te verbeteren, is gezocht naar optimalisatie van logistiek, forecasting, verbetering van werkkapitaal en verlaging van personeelskosten in de winkels middels effectievere planning en inzet.”

(Zie ook: Portfolio - Publicaties voor publicaties over e-commerce en leiderschap)

 

Vitens

“Vitens is Nederlands grootste drinkwaterbedrijf dat ongeveer een derde van de Nederlandse huishoudens bedient. Vitens is ontstaan door twee fusies. De eerste was een drie partijen-fusie van de drinkwaterbedrijven van Friesland, Overijssel en Gelderland. Bij de tweede fusie kwamen de Hydron-bedrijven Utrecht, Flevoland en hun deelnemingen daar bij.

Ik heb in de eerste fusie leiding gegeven aan het integratieteam. Bij de tweede fusie was ik eindverantwoordelijk voor IT, en daarmee voor de operationele integratie van de bedrijven. De tweede integratie is vrijwel volledig in één jaar gerealiseerd, op het klantencontactcenter na, dat door technologische complexiteit een kwartaal langer vergde. En dat terwijl de eerste fusie een drie-jaren programma was. Ik heb hier geleerd hoe waardevol de versnellende werking van informatietechnologie kan zijn.

Ik was verantwoordelijk voor de eerste e-commerce-technologie bij Vitens. Achteraf gezien was Vitens vroeg en innovatief met deze technologie. We waren in staat om de dienstverlening aan klanten eenvoudig en hoogwaardig te maken en tevens de operationele kosten van bedrijfsvoering te reduceren. Na realisatie hiervan, hebben Vitens en Evides, detijds de nummer 2 in de markt, een alliantie gesloten om het operationele platform met IT en organisatie te delen. Daarmee steeg het aantal klanten in de technologie waarvoor ik verantwoordelijk was, naar ongeveer 50% van de markt. Tegen die tijd ontvingen wij internationale referenten die kwamen leren wat wij hadden gerealiseerd en in dergelijke volumes."

(Zie ook: Portfolio - Publicaties: "IT loopt vooruit bij fusie")